某合资企业法务主管，投资法律问题专家，多年律师事务所和企业法律工作经验，熟悉企业日常法律事务、投资、合并、兼并、并购与融资业务，擅长以经营视角解决法律问题。曾担任湖北省发改委律师顾问团成员和国内著名大型合资汽车企业法律顾问，代理过多宗涉外投资、并购、收购、合资以及贸易等方面的非诉讼法律事务
两篇短文，我简单分析了技术型人才不适合转型管理的缘由，但笔者并不是说技术人员就真的应该停留在基层，而是想表达这样一个概念：纯技术型人才是不适合做管理的。
那么，作为一个技术型人才，希望进入管理层，期待更大事业平台，应该做到哪些呢？
众所周知，我们身边能见到的管理者（中层往上），多数并不是技术尖兵，或者说，技术优势并不是他们的核心竞争力。而他们往往人情练达，善于协调，懂得妥协，能够统筹安排，也能够兼顾方方面面的利益与面子。
如果你是一个期待进入管理层的技术人员，那么，笔者建议你做好如下几件事：
最近，大家对于查非法运营这个事儿，都在议论纷纷，好像多大个事儿似的！还有好多不明真相的人，居然说出了什么道德啊，彭宇啊这些事情来！
你们都完全不明白查非法运营是为了什么，我告诉你们真相好了（跨省追捕无效，我的网站服务器不在国内，放在塞内加尔，同时在东帝汶做的备份服务器）：
这是一盘很大的棋，这盘棋有如下几个目的：
1、制止抢车谋财害命的；
大家知道，很多人假装有困难拦车，然后在僻静处突然冲出来几个人劫持车主，将车抢走甚至谋害车主的都有！为了有效制止这种行为，并降低盗抢犯罪率，这次运管配合公安部门实施这一方略，可谓意味深长，大家都没有站在长治久安的立场来对待这样一次理性的、和谐的、可持续发展的执法行动，可惜啊！
这样的事情发生多了，私家车主就不会再愿意搭载路边行人，这样不法分子就无机可乘了，执法的长远目标就实现了！
2、实现经济长期稳定增长；
大家知道，只有私家车保有率增高了，才能实现人民小康的目标，那些想搭方便车而自己不买车的人，我们就要用这种方法，让他们顺风车的理想破灭，才能让他们由自发买车到自觉买车，实现思想境界上从必然王国到自然王国的飞跃，才能够实现CPI和GDP的增长，这才是我们所期待的经济长期稳定增长！但大多数人民群众并不理解，可叹啊！
买车的人多了，汽车产业、钢材、橡胶、电子等行业才能够发达，而能源行业也因为市场需求而产生长久的发展势头，这对于我们国家和民众，都是有莫大好处的！
3、实现能源行业的全面腾飞，解决石油企业工资水平过低问题。
众所周知，中石油、中石化等国有石油企业的人员工资水平长期过低，这非常不利于石油企业员工及其家庭的和谐稳定，是非常大的不安定因素，因此，这样的执法行动，有利于提高这样企业的竞争力以及这样相关员工的工资水平，能够让很多底层百姓受益，也能够让他们更加安心的创作GDP，但很多人没群众没能看到，可悲啊！
如我上一篇文章所述，优秀的技术人才是不适合做管理的。
但，上一篇文章只是为广大刻苦钻研技术以图提升的有痔青年们指出了一个误区,而笔者相信这个误区一直让很多优秀的专业人才非常困惑：明明那小子业务能力不如我，为什么领导提拔他而不提拔我呢？我每个月都是A啊！
给大家举一个例子，从这个例子我们再继续下去：
大家可能知道，也可能不知道，在阿里巴巴（没错，就是马云的公司），员工分为P（技术型）和M（管理型）两条线，这两条线升到上面几个级别了，都是很不错的。而因为这样区分，就避免了一些技术人才觉得自己得不到重视的恶性循环结果，也可以有效激发管理型人才钻研技术的热情。
而且，P岗和M岗其实是可以相互转型的，取决于你是否适合。
好，从这个案例，我们可以看出，阿里巴巴的人才战略里面，是通过区分技术和管理两个类型，来消弭优秀员工之间的不平衡，实现让员工价值更大的发挥。
而通常情况下，我们所处的企业或者公司（对于大多数人来说，我们所处的是中小企业，甚至连中小企业都算不上），都不会使用这样的人力资源战略，也不会使用很科学的考评体系（比如平衡计分卡）。
哪怕是中小企业，一个员工能否晋升，也往往不是靠技术实力来实现的，而是综合素质。
这种综合素质，包括你的业务能力，以及你的协调能力和管理能力。要成为职业经理人，必须要上面有人罩，同级有人捧，下级有人挺！所以，你就需要和上级搞好关系，和同级搞好关系，和下级搞好关系！
—————下次讲如何搞好各种关系—————-
最近，碰到不少朋友跟我沟通工作上的事情，大家似乎都有一个误区，认为销售业绩好的人，应该走上管理岗位（中层或以上）。
但，我的观点和他们恰恰相反，甚至正好和他们实际中所遇到的完全一致。
我们且不论所谓权术、办公室政治、裙带关系等等这些因素，我们分析一个优秀的业务人员的特质，就可以得出以上结论：
优秀的业务人员，其核心竞争力主要表现在业务能力上面，因此，能最大限度发挥其价值的岗位，就是业务岗位。一旦调离业务岗位，则公司会丧失相当大比例的客户或者订单，因为从业务岗位转到管理岗位之后，他们不再有以前那样的精力和时间去关注每一个客户和每一单业务本身了。
优秀的业务人员，往往由于其在业务能力方面的专注，而忽略了协调能力、管理能力以及权术方面的技能，因而不具备领导更大团队的能力。
优秀的业务人员，由于习惯了在业务上的领军地位，而不得不长期保持这种领军地位，而这种领军地位，对于其他业务人员来说，带来了相当的压力，也会容易成为众人的共同“敌手”，不容易凝结团队。
优秀的业务人员，如果走上管理岗位，由于其管理能力的相对缺失，可能引致相当一段时间内，团队业绩无法上去，而其自身也对于自己的定位产生困惑，反倒丧失之前由优秀业绩产生的威信。
—————以后再写———–